Ce que j'ai particulièrement aimé.
La table ronde sur développement durable et retournement stratégique a été fort instructive. 3 chefs d'entreprises nous ont parlé de la manière dont ils inscrivaient le développement durable dans leur stratégie. Non pas uniquement dans le but de donner une "touche" verte à leur entreprise, mais bien dans une stratégie de développement économique. Chacun a établi un plan d'action pour trouver des leviers de croissance durable : il provoque un changement de son entreprise et ce quelle que soit sa taille, sa structure et son secteur d'activité.

* Le groupe MPO, leader mondial dans la duplication de supports pour la musique, la video et les jeux video. (multinationale de 1 300 salariés) En analysant l'effondrement du marché du disc compact, puis la saturation de celui du DVD, le groupe a décidé d'utiliser son savoir faire dans le silicium et les semi conducteurs pour construire un projet de fabrication de cellules photovoltaïques : Son projet PV20 donne une nouvelle direction, une stratégie, qui s'inspire dès son origine des principes fondamentaux du développement durable.

* CERENA, coopérative de céréales et d'oléoprotéagineux (90 salariés). La problématique : une valeur ajoutée trop faible des produits, de l'ordre de 1,5%. Pour répondre aux enjeux économiques tout en se forgeant une responsabilité sociale et environnementale, la stratégie de cette coopérative a été d'acquérir de la valeur ajoutée en prenant part à des sociétés valorisant produits et co-produits agricoles : Bioéthanol, Chimie Verte et énergie issue de la biomasse.
De plus, la forme juridique de la coopérative s'inspire directement de l'esprit du développement durable puisque, entre autres, une coopérative ne peut faire l'objet d'une OPA, ses réserves ne sont pas distribuables, elle est ancrée dans le terroir.

* RAGT, semencier européen (1 000 salariés). Dans l'optique de valoriser les co-produits des cultures, la stratégie de l'entreprise a été de développer un bio combustible et de créer une filiale RAGT ENERGIE SAS. La R&D, fortement ancrée dans la culture d'entreprise (15% du CA), a étudié la combustion de l'ensemble de ces co-produits afin de réaliser le mélange "idéal" pour la constitution de granulés pour les chaudières à poly-combustion. Ce granulé végétal combustible est vendu sous la marque CALYS.

3 histoires, 3 retournements stratégiques intégrant dès le concept la démarche développement durable. Seront-ils des INTERFACE FLOR à la française ? Peut être pas, mais ils ont déjà le mérite de choisir des partis pris forts et nous ne pouvons donc que leur souhaiter du succès.

Ce qui m'a laissé dubitatif.
La table ronde sur comment évoluer vers une politique d'achats durables et en faire un levier de compétitivité m'a laissé un peu sur ma faim et ce, dès le début. Je ne dirai pas que les retours d'expériences des interlocuteurs n'ont pas été convainquant. Au contraire, leurs retours d'expériences ont été instructifs en ce qui concerne l'impulsion du développement durable dans les achats. Cependant, pour moi, issu des industries, le vécu d'une société de service, aussi importante soit-elle (ATOS ORIGIN), et d'une assurance (CNP), n'est pas duplicable en totalité au secteur industriel. Les intervenants nous ont fait partager l'un sa politique d'achat concernant le parc imprimante et reprographie, l'autre le mobilier. Bien que ces 2 chantiers soient de taille très importante, ils font partie des achats hors productions. Par conséquent, contrairement aux achats de production, ils soulèvent les questionnements suivants :

  • Répartition du coût sur les produits et donc sur la mesure des leviers de compétitivité : clé de répartition pour affecter ce coût au produit, ce sont des bien amortissables (règles d'affectations utilisées pour les provisions). On peut aussi se poser la question de l'indicateur choisi comme levier de compétitivité. Reprenons le cas de l'intervenant pour la CNP et l'achat du mobilier (les chaises de bureau). Au delà d'une démarche de développement durable quant aux critères fixés par l'appel d'offre, l'uniformisation qui a alors été introduite (plusieurs types de chaises auparavant) a permis cette massification et donc un achat moins coûteux. Cependant, le mal de dos est une véritable plaie pour les salariés et donc les entreprises. Y a-t-il eu mesure de la performance du "confort" des collaborateurs? (je ne pousserai pas le raisonnement jusqu'à prendre le taux d'absentéisme pour mal de dos comme indicateur).
  • Le temps : pour un produit, le "time to market" est aujourd'hui un critère suivi de très près. L'acheteur, comme il a été dit, doit être non seulement schizophrène mais aussi réactif. Si demain un client demande un produit conforme à ses exigences en matières de RSE et que l'un des fournisseurs fournit par exemple un composant ne répondant pas aux spécifications du moment : Que fait l'acheteur ??? Il trouve aussi vite que possible le fournisseur répondant à ces nouvelles exigences en laissant peut-être cette fois ci la valeur faciale de côté.

C'est à ce propos que j'aurais aimé entendre échanger sur la possibilité d'introduire d'autres indicateurs de performance de l'acheteur. Ou comment trouver la bonne intersection entre le "time to market", la politique achat et le développement durable ? Je termine sur une note positive sur cette table ronde. La société ECO VADIS offre un service intéressant : plate-forme en ligne notant les fournisseurs sur la RSE. Leurs clients comme les fournisseurs notés ont accès à cette plate-forme. Selon François Thaler, son PDG, les fournisseurs sont audités et notés de 1 à 10 sur 21 critères. Ce service est très intéressant, on se demande juste : Pourquoi ne pas créer un label ?

Pour conclure, il y avait bien d'autres tables rondes intéressantes telles que : ''communication développement durable quels concepts novateurs'' ou encore la mobilité qui introduit, sans développer, l'hydrogène comme source d'énergie. Il semble que le développement de cette source énergétique ne fasse pas l'unanimité.. J'en parlerai dans un prochain billet.